Coaching ontológico: qué es y cómo puede mejorar la performance de tu equipo de IT

Equipo de trabajo - CulturaIT - Coaching ontológico

Durante un largo vuelo internacional, dos personas mantienen una extensa charla. Allí mismo se conocieron, pero parecían viejos amigos. Al final, uno le dijo al otro: “-Ha sido una conversación agradable, todo lo que dijo me resultó interesante”. El primero respondió: “Antes de hablarle lo escuché y me involucré genuinamente con su forma de pensar y sus intereses”.

El intercambio no fue exacto pero muy parecido y uno de los protagonistas era Rafael Echeverría, uno de los principales responsables de la existencia del coaching ontológico al dia de hoy.

El coaching ontológico llegó para quedarse, como disciplina honesta y respetuosa, seguramente gracias a que ha sido transmitida -enseñada- por personas honestas y respetuosas. Que no omitieron adherir a un código de ética y supieron definir no solamente los alcances sino también los límites del coaching.

En lo personal llegó a mi vida para ayudarme a descubrir que:

  • Los seres humanos tenemos un enorme desafío con el lenguaje. En cómo usarlo para lograr comunicarnos exitosamente. Para que el otro entienda lo que quisimos transmitir.
  • En el ámbito laboral (especialmente aunque no solamente) las personas no dicen todo lo que piensan, no escuchan todo lo que deberían y se encuentran con serias dificultades para achicar la brecha de la comunicación.
  • Cada ser humano es un observador único, diferente de los demás. Para coordinar acciones juntos debemos acordar sobre el des-acuerdo que implica la subjetividad. Debemos aceptar que cada uno ve las cosas en forma diferente y a partir de allí buscar denominadores comunes.

Además, para honrar el título de este post, a quienes nos dedicamos al desarrollo de software se nos presentan desafíos adicionales:

  • Somos personas formadas en ciencias duras: las cosas, para nosotros, tienden a SER más que a PARECER.
  • El software es intangible y al principio es invisible. Es difícil describir el software a construir y prácticamente imposible encontrar todas las bifurcaciones o estados posibles en algoritmos de mediana y alta complejidad.
  • Las expectativas entre el cliente y el proveedor suelen ser muy distintas.

Encontré que el coaching nos ayuda en primera instancia a reconocer estas brechas y luego a trabajar sobre ellas. Al principio me resistí un poco, porque pretendía coachear a otros pero indefectiblemente iba a tener que afrontar mis propias contradicciones. Me costó pero al final lo logré. Y ese fue el día en que me convertí en coach.

Si estás pensando en mejorar tus habilidades de gestión, no puedo dejar de recomendarte esta disciplina, porque a partir del coaching aprendí (un poco):

  • A escuchar, empatizar, desconfiar de mi primera impresión, indagar, indagar, indagar. Indagar es respetar.
  • A reconocer mis errores y no instalarme cómodamente en el espacio de PODER de la supervisión. Respetar al prójimo y entender que todo lo que diga o haga el supervisor tiene mucha relevancia para su equipo.
  • A no prometer lo que no puedo cumplir. Comprometerme si. Prometer gratuitamente para aliviar la tensión del momento, no. Seguir intentando, seguir buscando la solución de fondo.
  • Si no pude cumplir pedir disculpas y redoblar el esfuerzo. Lo único peor que una promesa incumplida es el silencio posterior.

Adentrándonos en el coaching vamos a aprender a:

  • Estructurar una conversación: de la estructura de una sesión de coaching podés tomar ideas, como por ejemplo dejar explícita la confidencialidad, estipular una duración, hacer preguntas abiertas, considerar la emocionalidad presente, observar la corporalidad, etc.
  • Generar contexto: Pensar cómo, cuándo y dónde conversar puede hacer toda la diferencia en el resultado de la conversación. Observar la iluminación, el ruido y sobre todo la presencia de otras personas antes de comenzar.
  • Orientarnos a resultados. “¿A qué te comprometes?” es una de las preguntas que más utilizamos. Luego “¿Para cuándo podés comprometerlo?”. Observar la diferencia entre estas dos preguntas y una orden del estilo: “Quiero que hagas tal o cual cosa y que lo tengas terminado para tal día”.  La primera opción tiene muchas más probabilidades de éxito que la segunda. Sin embargo, si el compromiso no resulta en línea con las necesidades del proyecto, se puede abrir un espacio de negociación, que sigue siendo todavía mucho mejor que una orden impuesta.
  • Ser un punto de apoyo: Como reconozco mi subjetividad y no me creo dueño de la verdad (es más, no creo que pueda tener acceso directo a ella), ser un punto de apoyo es empoderar. Dar al otro la posibilidad de proponer desde su experiencia. Esto no significa descalificar nuestro propio conocimiento y en ocasiones vamos a necesitar contrastar y discutir. En última instancia el manager puede tomar la decisión. La propuesta consiste en que no sea siempre su opción, la primera ni la única. Lo que sí, esto requiere tiempo. Cuando no hay tiempo el manager trabaja en modo “capitán de barco”, imparte órdenes y todos van alineados detrás, ejecutando. Siendo manager-coach, este “modo” es viable y totalmente válido. Adicionalmente todo el equipo se va a alinear mejor cuando hayamos utilizado también el modo cooperativo en aquellos momentos que fuera posible.
  • Cambiar de enfoque: En coaching lo llamamos “cambio de observador” y decimos que es un indicador de éxito en la conversación. Lograr ver “el problema” desde otro punto vista es en parte darse cuenta que “el problema” no existe por sí mismo sino sólo dentro de la mente de alguien.
  • Desafiar juicios: “Ella/El es asi”, “Asi son las cosas aquí”, “Siempre se hizo de esta forma, ya no sabemos por qué pero no lo toquemos”, “No es posible modificar la norma”. Todos juicios, ideas que habitan en un individuo o en una comunidad ¿Qué datos lo fundamentan? ¿Qué pasaría si lo hiciéramos diferente? ¿Siempre siempre (dos veces) fue así o alguna vez se hizo diferente? ¿Cuál es el contraejemplo?
  • Hacernos cargo: Solemos decir que el coaching es para vos y no para la persona de la cual te quejas. Quizá buscando justicia podríamos decir que el problema lo tiene que resolver otro. Sin embargo en coaching a veces preguntamos: Si tuvieras que elegir entre tener razón y tener resultados ¿qué preferís en este momento?

En conclusión, puedo decir que el coaching ontológico constituye una herramienta fabulosa para mejorar nuestros resultados de gestión. No se realmente cuanto coaching aplico cada día, pero seguro tuvo mucho que ver con que hoy seamos Cultura IT: People, Ideas, Software. En ese orden.

Escrito por Alejandro Krynski, Licenciado en Sistemas (CAECE) y Master en Dirección de Empresas (UCEMA). Se certificó como Coach Ontológico en la Escuela Argentina de PNL y Coaching en 2007. Desde 2009 es socio y director del equipo de desarrollo en Cultura IT.